Федорова Л.П. Основы эффективного управления в потребительской кооперации /Л.П. Федорова, О.В. Литвинова// Фундаментальные и прикладные исследования. – 2005. - №1-2. С. 120-129.

 

 

ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ

 

1. Подходы к оценке эффективности управления

В настоящее время существует не­сколько подходов к управлению: процесс­ный, системный и ситуационный. Предста­вители процессного подхода оценивают эф­фективность управления с позиции выпол­нения менеджерами основных и вспомога­тельных функций управления; системного - эффективности функционирования под­систем управления; ситуационного - уме­ния правильно реагировать на изменения и подобрать соответствующие обстоятель­ствам формы и методы управления. Совре­менные подходы уделяют большое внима­ние рационализации управленческих фун­кций, операций, процессов, используя при этом математические модели и расчеты.

Так, современный американский про­фессор по управлению Д.Л. Симонетти оп­ределяет управление как «выполнение ряда основных обязанностей, определенная ответ­ственность, а также понимание и осознание поведения людей», а качественный и произ­водительный труд - «результат совместных усилий многих людей», при этом роль руководителя состоит в «координации этих уси­лий». Руководитель должен уметь «добить­ся того, чтобы другие выполняли то, что ты хочешь от них, таким образом, каким хочешь ты». В качестве важных условий эффектив­ного руководства он рассматривает:

-  наличие устойчивых профессиональ­ных и управленческих знаний;

-  знание психологии людей, принципов руководства и порядка принятия ре­шений, самого себя и своих способностей, умение взять на себя ответственность;

-  умение приспосабливаться и быть достаточно гибким, чтобы эффективно ре­агировать на меняющиеся отношения и по­ведение сотрудников.

При этом «производительность со­трудников является показателем успеха или неуспеха действий руководителей».

Р. Мескон определяет задачу управле­ния как «обеспечение лидерства, необходи­мого для роста производительности и улуч­шения качества жизни». По его мнению, «на­стоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависит от непосредственного взаимодействия с ди­намической внешней средой», в силу чего управление и рост производительности нуж­даются в комплексном подходе. Чтобы обес­печить эффективность организации необхо­димо эффективно выполнять все функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль).

Т. Питере, Р. Уотерман основными факторами эффективного управления опре­деляют: склонность руководителей к реши­тельным действиям, самостоятельность и предпринимательский стиль работы, акти­визацию способностей сотрудников, доми­нирование общекорпоративных ценностей, простоту организационных форм, органичес­кое сочетание централизма и автономии, тесный контакт фирмы с потребителем.

Петер Э. Лэнд представляет следу­ющую формулу успеха в управлении:

В целом современная теория менедж­мента считает, что для повышения эффектив­ности управления руководитель должен учи­тывать влияние внутренних и внешних фак­торов, способствовать динамичному развитию организации и ее приспособлению к новым условиям, использовать достоверную, своев­ременную информацию, привлекать работни­ков к управлению и принятию решений, да­вать не противоречивые указания, согласовать мотивацию работников с собственной, фор­мировать благоприятный психологический климат в коллективе, являться авторитетом для подчиненных, показывать собственный пример для подражания, бороться с бюрокра­тией, преодолевать стереотипы мышления и поддерживать новвоведения, инициативу ра­ботников, строить отношения с подчиненны­ми на основе сотрудничества, иметь управ­ленческие знания, доверять работникам, иметь индивидуальный подход к каждому работни­ку, формировать организационные ценности, не противоречащие общественным.

Многообразие существующих мнений приводит к выводу, что успешность и эф­фективность руководства определяется ро­лью руководителя в организации, которая зависит от трех моментов:

-    лидерская компетенция - знания и навыки, которые позволяют руководителю управлять будущим, осуществлять переме­ны и вдохновлять сотрудников;

-    управленческая компетенция — зна­ния и навыки, которые позволяют руково­дителю успешно и эффективно осуществ­лять влияние на уровне управления систе­мой,  процессами и персоналом для дости­жения целей организации (системы);

-    личностно-психологические особен­ности руководителя. К ним можно отнес­ти его характер, темперамент,  способнос­ти, самооценку, тип мышления, установки (как развивающие, так и ограничивающие)
и ключевые ценности.

Для эффективного управления совре­менной организацией нужны эффективные лидеры, которые сочетают в себе высокий профессионализм, умение инициировать изменения в организации и персонал на достижение целей этой организации. Как определил С. Шекшни, «лидерство - это искусство вдохновлять обыкновенных лю­дей на неординарные результаты».

Выделим основные функции и зада­чи лидера.  Эффективный лидер должен:

-    уметь создать команду единомыш­ленников, которые посредством своего по­ведения способны добиваться результатов значительно превышающих средние;

-    создавать притягательную для пос­ледователей картину будущего,  обращаясь к человеческим потребностям более высо­кого порядка - в самореализации;

-    формулировать виденье будущего и заряжать им своих последователей, создавая гораздо более сильную и устойчивую моти­вацию, чем могут обеспечить материальные стимулы или организационные угрозы;

-  обладать собственными возможностя­ми, определяемыми профессиональными компетенциями, состоянием здоровья, поло­жением в организации, доступом к ресурсам;

-  стать проводником собственного ви­денья. В процессе коммуникации собствен­ного виденья лидер определяет не только направление движения для организации, но и то, за счет чего оно будет осуществ­ляться, устанавливает нормы организаци­онного поведения и базисные ценности, выполняя тем самым еще одну важнейшую роль - роль созидателя организации;

-  уметь и развивать в себя способность определять ключевые компетенции орга­низации,  которые позволят организации конкурировать и побеждать на рынке;

-  формировать и поддерживать организационную культуру, от которой во мно­гом зависит организационный успех. Яд­ром организационной культуры является «ключевая идеология», философское опре­деление основных компетенций того,  что выделяет организацию на общем фоне мил­лионов других организаций.  Эффективные лидеры облекают их в символы - слоганы, форму одежды, жаргон, организационные традиции, которые помогают сотрудникам воспринимать организационную культуру.

На сегодня сложились только два эф­фективных способа привития сотрудникам организационных ценностей, и оба они пред­полагают центральную роль для лидера. Первый заключается в неустанной, безостановоч­ной и разнообразной пропаганде организаци­онных норм поведения. Второй - в ежесекун­дной демонстрации лидером провозглашаемых им ценностей. Лидер должен всячески поощ­рять работников за их «правильное» поведе­ние и громогласно рассказывать о нем в орга­низации. И, наоборот, решительно пресекать попытки ренегатства, поведения, не совмес­тимого с культурой организации.

-    иметь свою особенную мотивацию. Фактически это страсть к работе, несгибае­мое стремление добиваться цели;

-    иметь определенный социальный навык, т.е. умение находить общий язык, устанавливать и поддерживать отношения с людьми вне зависимости от их предрас­положенности к этому.

Лидерский стиль эффективен в ситу­ациях, когда организация находится на пе­репутье, требуется обновление, сотрудни­ки демотивированы, погрязли в рутине. В то же время сам по себе этот стиль не обес­печивает результатов, особенно в случае низкой профессиональной компетентности последователей, не способных выработать стратегию развития.

Таким образом, в настоящее время ус­пешна и эффективна только та организация, руководителю которой удается обеспечивать ее устойчивость и развитие. Залог его успе­ха - в наличии и разумном сочетании уп­равленческих и лидерских навыков.

 

 

2. Общие и специальные методы оцен­ки руководителей организаций потребитель­ской кооперации

Анализ существующих методов и по­казателей оценки руководителей представ­лен схематично на рис.2.

В современных условиях можно ис­пользовать новый подход, основанный не оценке персонала (в том числе и руково­дителей) через оценку удовлетворенности потребителей, который хорошо вписывает­ся в общую концепцию теории Всеобщего Управления на Основе Качества.

Удовлетворенность потребителей - это результат сложного психологического процес­са сопоставления, когда потребитель сравни­вает свой опыт потребления товаров и услуг (фактический) со стандартом (нормативный). Удовлетворенность подвержена влиянию двух факторов - «выгода потребителя» и «ориен­тация на потребителя». Чем больше выгода от использования товара или услуги, тем боль­ше удовлетворенность и выше оценка продук­та. То же можно сказать и об ориентации на потребителя. Если системы, процессы и струк­туры предприятия сориентированы таким об­разом, что они воспринимаются фактически­ми и потенциальными клиентами как соот­ветствующие их ожиданиям, то такая пози­ция способствует появлению удовлетворен­ности потребителей своим поставщиком. По­казателем удовлетворенности клиента мож­но рассматривать готовность потребителей к сотрудничеству (постоянное приобретение благ на данном предприятии).

Высокое качество товаров и услуг ста­новится необходимой предпосылкой привле­чения потребителей и выступает как резуль­тат ее деятельности и критерий оценки (вме­сто прибыли). Оно напрямую зависит от качества сырья и материалов, трудовых ре­сурсов, трудовой жизни и управления.

По мнению Ю.П. Адлера, И.З. Аронова, В.Л. Шпер: «Если воспользоваться анало­гией с известной теорией иерархии потребнос­тей по Маслоу, то потребность в прибыли для организаций играет роль физиологических по­требностей низшего уровня (...), тогда как по­требность в качестве относится к потребнос­тям более высокого уровня, а именно, к по­требностям роста, развития и самовыражения».

Данный подход позволяет четко разде­лять возможности или факторы успеха руко­водства и действительные его результаты. Так, личные, деловые качества руководителя, его навыки, опыт работы, мотивацию деятельно­сти следует рассматривать как возможности успешного руководства. Поэтому они могут быть подвержены оценке, когда необходимо выявить направления саморазвития личнос­ти руководителя. В качестве результатов ру­ководства могут рассматриваться удовлетво­ренность работников, удовлетворенность по­требителей как показатели социальной эффек­тивности организации и фактические резуль­таты деятельности предприятий как показа­тели экономической эффективности предпри­ятий и основы их дальнейшего развития.

Системная оценка руководителей по принципу возможности - результаты, в отличие от предыдущих, не ставит ограничений типа «хорошо» или «плохо», а вызывает не­обходимость постоянного совершенствования организации и руководства ею (рис. 3).

Потребительская кооперация имеет свою специфику, которая накладывает свои особен­ности на оценку эффективности деятельнос­ти ее руководителей, поэтому она должна включать учет следующих положений:

1)   наличие двух руководителей выс­шего уровня: председателя совета и пред­седателя правления;

2)    подотчетность председателя прав­ления председателю совета;

3)    специфичность функций выполня­емых руководителями;

4) учет оценки профессионального менеджмента при оценке деятельности председателя совета.

Согласно Закону потребительское обще­ство имеет двух руководителей высшего уров­ня: председателя совета - руководителя вы­борного органа управления и председателя правления - руководителя исполнительного органа. Каждый руководитель имеет свои фун­кции и несет ответственность за результаты деятельности потребительского общества в пре­делах своей компетенции. Но в то же время председатель совета является ответственным за результаты работы профессиональных ме­неджеров, которых он назначает, результаты деятельности и эффективное использование ресурсов потребительского общества, управле­ние которыми осуществляет председатель прав­ления. Соответственно следует предположить, что если результаты работы правления недо­статочно высокие или отрицательные, то ра­бота председателя совета не может быть при­нята как удовлетворительная. Но с другой стороны специфичность собственных функций председателя совета предполагает их дополни­тельную оценку. Это означает, что в случае положительной работы правления, но отри­цательной работы совета, оценка председателя совета будет снижаться. В свою очередь общая оценка работы руководителей должна подкреп­ляться результатами работы основных работ­ников, их удовлетворенностью трудом, финан­сово-экономическими показателями деятельно­сти кооперативной организации и удовлетво­ренностью клиентов (потребителей товаров и услуг) потребительского общества.

Взаимосвязь оценок деятельности председателей совета и правления автор представил на рис. 4.

Для текущей оценки эффективности управления можно использовать систему рей­тинга. При выборе показателей для рейтин­говой оценки деятельности руководителей потребительских обществ были учтены по­ложения «Программы стабилизации и раз­вития потребительской кооперации на 1998-2002 годы», «Концепции развития потреби­тельской кооперации Российской Федерации на период до 2010 года», а также рекоменда­ции научно-практических конференций. В результате выделены наиболее важные по­казатели, характеризующие фактическое со­стояние управления потребительскими обще­ствами и перспективные направления его совершенствования. Кроме того, в данной методике учены сферы ответственности каж­дого руководителя в пределах его функций.

                              


Так, для оценки деятельности предсе­дателя Правления выбраны финансово-эко­номические показатели, характеризующие:

1)   объем и результат хозяйственной деятельности;

2)   эффективность использования ре­сурсов;

3)   финансовое состояние потребитель­ского общества.

При определении показателей дея­тельности председателя совета авторы ис­ходил из того, что 50 % общей оценки со­ставляют показатели выполнения собствен­ных функций председателя совета (соци­альная деятельность потребительского об­щества), а 50 % - оценка эффективности деятельности председателя правления.

Оценка деятельности руководителей проведена в баллах. При этом наиболее зна­чимым показателям присвоен балл выше. Примерная методика рейтинговой оценки руководителей потребительских обществ представлена в приложении 1,2. Деятель­ность председателя правления оценивалась по 18 параметрам, а председателя совета -10 параметрам социальной деятельности и итогового результата оценки деятельности председателя правления.

В целях получения более точных ре­зультатов оценки работы руководителя (по значимости показателей) расчет рейтинга можно провести с учетом удельного веса каждого показателя.

Данная система рейтинговой оценки носит рекомендательный характер, поэтому предприятия могут самостоятельно выбрать показатели оценки с учетом сложившейся ситуации и стратегии своего развития. Для организаций потребительской кооперации она может быть дополнена такими показателя­ми как: количество малых производств, их виды, объемы сельскохозяйственного про­изводства, валовый сбор сельскохозяйствен­ных культур, поголовье скота и площадь сельскохозяйственных угодий, в том числе на 1 район и др. Рейтинговая оценка может проводиться для всех руководителей, вклю­чая структурные подразделения. Периодичность ее проведения так же определяется са­мостоятельно, например, это может быть квартал, полугодие, год, но при этом рей­тинговые оценки должны носить системати­ческий характер, так как они могут помочь руководителям организаций и предприятий потребительской кооперации своевременно выявить возникающие проблемы и повысить эффективность управления. Для оценивае­мых руководителей рейтинг может служить показателем их профессионализма, а в слу­чае низкой оценки - стимулом к улучшению своей деятельности   и самообразованию.

Второй вариант оценки эффективнос­ти деятельности руководителей организаций и предприятий потребительской кооперации включает кроме финансово-экономических (социально-экономических) показателей показатели субъективной оценки (на осно­ве опроса) удовлетворенности работников, потребителей и собственников. Особеннос­тью подхода является разграничение возмож­ностей руководителей от их непосредствен­ных результатов руководства. К возможно­стям управления можно отнести личные и деловые качества руководителя, выполне­ние им профессиональных функций и орга­низацию связующих процессов (стиль ру­ководства), а к результатам - удовлетворен­ность работников, финансово-экономичес­кие показатели деятельности, удовлетворен­ность клиентов общества (потребителей) и собственников (приложение 3,4).

Учитывая специфику потребительс­кой кооперации, для председателя совета показателями оценки могут быть: личные качества, выполнение основных функций, связанных с социальной деятельностью кооперативных организаций, удовлетворен­ность пайщиков, эффективность професси­онального менеджмента, а для председате­ля правления - личные качества, выпол­нение профессиональных функций, удовлетворенность работников, удовлетворен­ность потребителей, достигнутые финансо­во-экономические показатели.

Для расчета оценки эффективности руководителя по каждому показателю были введены критерии оценки и соответствую­щие им баллы. Далее каждому показателю присваивался относительный удельный вес. Умножение удельного веса на сумму бал­лов по конкретному показателю дал итого­вый балл по этому показателю. Общий балл руководителя определялся суммиро­ванием всех итоговых баллов по всем по­казателям. При распределении удельных весов по показателям учитывалось, что наибольший удельный вес должны зани­мать показатели или качества, имеющие перспективное значение. В данном случае использована система оценки каждого по­казателя по шкале от 0 до 10, с учетом удельного веса показателей общая макси­мальная сумма баллов составила 1000.

Дополнительно для оценки удовлет­воренности работников, пайщиков, поку­пателей можно провести их анкетирование или опрос.

Сравнительная характеристика крите­риев оценки профессиональных функций председателей совета и правления представ­лена в табл. 1.

Данная методика имеется ряд преиму­ществ:

1.  Позволяет видеть причинно след­ственные связи. Если личные и деловые ка­чества, выполнение профессиональных фун­кций это причины, то удовлетворенность по­требителей, работников, выполнение финан­сово-экономических показателей - это след­ствие. Низкий уровень причинных показа­телей, соответственно, снижает следствие
(результативные показатели) и отражается на общей оценке руководителя.

2.   Группу финансово-экономических по­казателей можно рассматривать дополнитель­но как следствие не только работы руководи­теля, но и удовлетворенности работников и потребителей. Низкая удовлетворенность ра­ботников ведет к снижению их производитель­ности и результативности деятельности орга­низаций агропромышленного комплекса, а по­требителей - объемов деятельности.

3.   Оценки по каждому показателю позволяют определить направления совер­шенствования работы руководителя.

4.   Данные оценок можно рассматри­вать в динамике, что позволит судить о про­изошедших изменениях (сдвигах) в управ­лении.

 

Инновация и управленческое новатор­ство как инструменты развития организа­ций в современных условиях

Инновация - это принципиально но­вая или усовершенствованная продукция или технология, используемая в практичес­кой деятельности организации.

Теоретически выделяют три основ­ных видов инноваций: технологическую, организационную и экономическую, но на практике чаще всего при рассмотрении ин­новационной деятельности большее внима­ние уделяется технологическим инноваци­ям. Конечно, создание и внедрение техно­логической инновации дает организации наибольший экономический эффект и зна­чительно повышает конкурентоспособность продукции и предприятия. Но в то же вре­мя внедрение инноваций во многом зави­сит от готовности и желания использовать инновационные возможности для развития организации, а значит формирование пред­посылок инновационного развития пред­приятия является функцией управления.

Инновационная деятельность пред­приятия заключается в разработке, внедре­нии, освоении, производстве и коммерци­ализации новшеств. Инновационное пре­образование организации приводит к сис­темному улучшению стратегии и тактики поведения организации на рынке, резкому увеличению возможностей проникновения в новые сферы хозяйствования.

Использование организационных инно­ваций в организации состоит во внедрении и применении новых методов организации и управление предприятиям как комплексом, технологий, персоналом, новой системой отбора, обучения и переквалификации кад­ров, приобретении лицензий, ноу-хау и т.п. Суть экономических инноваций состоит в изменении систем вознаграждения, характе­ра мотивации трудовой деятельности и др.

Как отметил известный специалист в области управления П. Друкер, «нововве­дение - это скорее экономическое и соци­альное понятие, чем техническое, так как даже в случае технико-технологических нововведений изменяются ценность и потребительские качества, извлекаемые по­требителем из ресурсов».

Схематично основные этапы иннова­ционного процесса представлены на рис. 5. В связи с этим проведение организа­ционных изменений в системе управления предприятиями должно включать в себя ре­шения по трем направлениям:

 1) обоснование целей и стратегии, приведение всех процессов в соответствие с выбранной стратегией;

2) выбор эффективной и гибкой орга­низационной структуры (определение фун­кций, прав и ответственности менеджеров, работников);

3) выработка программы и механиз­мов достижения целей (способов, методов, стадий и темпов изменений с учетом стра­тегического подхода, условий успеха, ог­раничений внешней среды).

В общем виде, это означает переход от «того, что есть» к «тому, как должно быть».

Основными принципами организацион­ных нововведений представлены на рис. 6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Критерии оценки профессиональных функций председателей совета и правления

 

Критерии оценки профессиональных функций председателя

совета

правления

1. Каждый пайщик полностью информирован о деятельности потребительского общества, результатах работы потребительской кооперации.

2. Каждый пайщик имеет возможность реализовать свои права и нести установленную законом ответственность.

3. Цели и планы потребительского общества нацелены на повышение материальной удовлетворенности и духовное развитие пайщика.

4. Потребности пайщиков своевременно выявляются, а наказы - удовлетворяются.

5. Все собрания тщательно планируются, вопросы обсуждаются в присутствии и при участии пайщиков, решения по ключевым вопросам принимаются единогласно.

6. Осуществляется отбор, оценка возможностей каждого кандидата на руководящие должности. При назначении отдается приоритет профессионализму.

7. Ресурсы общества используются в соответствии со стратегическими планами общества.

8. Отстаиваются интересы пайщиков в государственных органах управления, перед поставщиками ресурсов.

9. Деятельность Правления находится под постоянным контролем (результаты деятельности  Правления   сопоставляются  с планом развития потребительского общества).

10. Совет оценивает свои результаты деятельности и вовремя их корректирует в соответствии со стратегией развития потребительского общества.

1. Осознает свою личную социальную ответственность и со-

циальную ответственность потребительского общества перед потребителями.

2. Представляет суть и важность коммуникационного процесса, понимает как среда влияет на обмен информацией.

3. Все принимаемые им решения реалистичны, основаны на здравом смысле, проанализированы, обоснованы и имеют практический план реализации.

4. Своевременно обращается к решению проблем, в тот момент, когда это необходимо.

5. Текущее планирование деятельности  общества осуществляется в рамках общей стратегии развития, конечные результаты  деятельности  определены  количественно,  с  учетом внешних факторов и имеющихся внутренних ресурсов.

6. Делегирует часть своих полномочий и соответствующие им ответственности нижестоящим руководителям.

7. Наблюдает за тем, чтобы менеджеры предлагали смелые,

но реальные стратегии развития потребительского общества.

8. Структура общества соответствует стратегии развития.

9. Знает потребности своих работников и умело применяет

систему вознаграждения за труд, стимулирующую их к повышению производительности.

10. Настаивает на создании эффективной и качественной

системы контроля за результатами деятельности, учитывающую стратегию развития потребительского общества.

11. Эффективность работы Правления непрерывно растет.

12. Тщательно рассматривает вопросы комплектования количественным и качественным составом кадров, в т. ч. менеджеров.

13. Формирует организационную культуру общества.

14. Выступления членов Правления в рамках «круглого стола» поощряются с целью консолидации точек зрения.

15. Заседания тщательно готовятся, предусматривается соответствующее время для обсуждения важных пунктов повестки дня заседания Правления, подводятся итоги обсуждения

 

 

 

Кроме того, достижение успеха не возможно, если не обеспечить следующие условия:

а) заинтересованность руководителей в преобразованиях (увязка оплаты труда руко­водителей с конечными результатами деятельности предприятий, включение в контракты пунктов об ответственности за недобросовес­тное выполнение обязанностей и др.);

б) формирование коллектива едино­мышленников (создание концепции или идеологии реформирования, информирование работников, а для потребительской коопера­ции и пайщиков, о целях и задачах рефор­мы, поддержание творческих работников, инновационности, формирование организа­ционной культуры, для потребительских об­ществ она может быть основана на коопера­тивных принципах, проведение индивидуаль­ного консультирования и тренинга);

в) создание системы стимулирования (определение прав и обязанностей работ­ников, разработка соответствующей систе­мы оплаты труда с полным использовани­ем всех возможных материальных и нема­териальных стимулов);

г) информационное обеспечение про­цесса реформирования организация пото­ков движения внутренней и внешней ин­формации, обратной связи с работниками, собственниками (пайщиками), поставщика­ми, ориентация руководства на сотрудни­чество, изучение мнения работников);

д) обучение персонала (разработка программы повышения квалификации, про­ведение аттестации, пересмотр оплаты тру­да по результатам аттестации);

е) организационно-правовое обеспече­ние реформ (разработка и оформление про­грамм, положений, инструкций, приказов и распоряжений, касающихся перемен).

В инициации организационных ново­введений основная роль отводится руково­дителю. Прежде всего он должен осознать необходимость перемен и быть готовым к их проведению. Кроме того, руководитель-инициатор преобразований должен быть лидером организации, развивать в себе чер­ты привлекательной личности. Он должен быть хорошим оратором. Это означает не столько умение красиво говорить, сколько говорить о том, что от тебя ожидают, уме­ние убеждать людей. Последнее состоит в том, чтобы научить других людей верить в мечту, в свои силы и способности с тем, чтобы воплотить их в реальность. Команд­ный стиль управления ушел в прошлое, на его место встал солидарный стиль управ­ления (демократический), базирующийся на сотрудничестве руководителя и подчи­ненного. А, значит, современный руково­дитель должен уметь создать атмосферу доверия, говорить правду, слушать и ус­лышать совет других, иметь собственные инструменты достижения целей, формиро­вать собственный авторитет в процессе вза­имоотношений и коммуникаций с подчи­ненными, быть готовым пойти на риск или рисковые действия, опираясь при этом на компетентность, информацию, анализ воз­можных исходов события.

Руководитель собственным примером должен доказывать остальным членам кол­лектива свою приверженность переменам. Доказательством этого может служить его добросовестное отношение к труду, обще­ственная активность, выбор стимулов ак­тивизирующих работников. Задача руко­водителя создать здоровую атмосферу в коллективе посредством объяснения целей организации и проводимой политики, со­здания безопасных условий труда и моти­вации работников, что будет способство­вать росту приверженности персонала орга­низации переменам. Ориентация на каче­ство и обеспечение безопасности товаров и услуг создаст условия для роста имиджа организации, ее уважения в обществе.

Новые условия функционирования организаций и предприятий потребительс­кой кооперации выдвигают высокие требо­вания к личным и деловым качествам руководителей. Именно они определяют сегод­ня уровень деловой активности управлен­ца. В связи с этим возникает необходимость повышения квалификации и развития са­мообразования руководителей и всех работ­ников. Уровень квалификации работников определяет способность организаций к из­менениям с целью развития. Накопленные практические, теоретические, стратегичес­кие, коммерческие, производственные зна­ния определяют интеллект организации, основанный на информационных техноло­гиях, технологических решениях и скорос­ти восприятия нововведений. Такая органи­зация способна извлекать полезную для него информацию и генерировать новые знания с целью добавить новое качество выпускае­мым товарам для удовлетворения интере­сов потребителей, а потребительской коо­перации - пайщиков. Наиболее важными деловыми качествами руководителя сегодня являются креативность (способность ге­нерировать новые идеи), стратегическое мышление, транспонируемость, знание со­временных технологий управления, умение реагировать на конъюнктуру рынка, дело­вая репутация. Это касается руководителей всех уровней. Кроме того, современный ру­ководитель должен способствовать сплоче­нию коллектива в решении общих задач, раз­витию в работниках веры в себя и тех, кто с ними работает. Он должен уметь превра­тить коллектив в единую команду, основан­ную на гармонии сотрудничества.

 

Л.П. Федорова, зав. кафедрой

экономики предприятия Чебоксарского

кооперативного института,

д.э.н., профессор,

О.В. Литвинова, доцент кафедры

экономики предприятия Чебоксарского

кооперативного института, к.э.н